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山坡上有各种颜色的奶牛，黑色的、棕色的、黑色的……突然一头紫牛出现了。它会将那些平常的牛一一挤出，直到完全占据你的脑海。我希望山姆能成为市场上的一头紫牛。
——文安德
“山姆变得像盒马了！”
一场名为“倒刘”的舆论风暴，将刚刚上任山姆会员店业态总裁的刘鹏推上了风口浪尖。社交媒体上，会员们纷纷向总部发送投诉邮件，直言“刘鹏的DNA与山姆的会员忠诚、品质直采水火不容”。
夏天以来，山姆被它忠实的会员们频频推上审判席：7月，不满“好丽友”们入驻；10月，吐槽APP改版；11月，新CEO的阿里身份被抵制。“山姆退卡”与“山姆变得像盒马”的话题，在热搜上盘桓不去。
然而，仔细梳理时间线便会发现，山姆的“变脸”早非一日之寒。这个曾被中产家庭奉为“品质生活图腾”的会员制超市，正在千亿营收的门槛上，为自己重新勘定边界。
悄悄变味
许多人将山姆的“变味”归咎于空降的刘鹏，但变革的引信，早在他到来之前就已点燃。
2024年年底，一纸任命，为山姆中国划下了时代的分野：执掌12年、塑造了山姆“黄金时代”的文安德（Andrew Miles）功成身退；来自沃尔玛国际部、以“降本增效”见长的简·尤因（Jane Ewing）接任代理总裁。
人选即方向。两位掌舵者对供应链同样看重，目标却截然不同。
“你可以想象自己开车经过欧洲的乡村，山坡上有各种颜色的奶牛，黑色的、棕色的……突然一头紫牛出现了。”文安德钟爱《紫牛》这一营销经典，他期望山姆能成为市场上那头令人过目不忘的“紫牛”。
具体方法是：用供应链铸就的品质与独特会员体验。12年间，他建立了一套极为严苛的“山姆严选”标准，将门店SKU数量从约1万个削减至4000个左右。这一“严选”模式成为山姆的核心竞争力。
而Jane Ewing深耕供应链管理多年，曾主导沃尔玛国际部降本增效项目。被派到山姆，她的任务很明确：在山姆已取得千亿级业绩的基础上，进一步加速扩张、降本增效、提升效率。
于是，我们看到了一系列动作：
新品研发缩短，从12-18个月至3-6个月；取消华东特色商品团队，实施供应链统一化管理；品控标准向沃尔玛全球体系对齐……
效率成为了新的关键词。一位山姆采购部门员工透露，2025年初的会议上，领导要求整个品类销售额的涨幅必须达到30%，净利润增长不低于10%，新品的毛利率须达20%以上。
这与文安德的理念已相去甚远。他曾明确表示，山姆“既不靠供应商的进场费赚钱，也不靠毛利率赚钱，我们靠的主要是会籍收入”。“通过大量稳定的供给增长，我们就可以把好货的均价一压再压，不断提高给会员带来的价值，以吸引更多的会员加入和续费。”
很显然，这套“更多高质价比商品-会员和收入增多-更多高质价比商品”的逻辑，在Jane Ewing这里发生了一点变型——现在的山姆，似乎既想要会员费，也不想放过毛利率。
很快，会员们敏感地感知到了这种变化。
今年7月，新上架的商品中出现的好丽友、卫龙、盼盼、徐福记、溜溜梅等品牌和商品，在社交媒体间引起了轩然大波。尽管这里的好丽友、溜溜梅是专供款，做了减糖、无添加等处理，但会员们还是感觉到“被背刺”。
如果说对好丽友们的讨伐，还主要源于不“独特”，那么另一些声音的出现则直指山姆选品问题。有会员反馈，有机大豆的价格没变，却从1级降为了3级；有重庆的会员说买的荔枝不新鲜、西瓜不甜；一款牛肋条在APP上的好评率被拉到了90%……
从APP改版争议，到，新CEO人选争议，山姆一边回应着“会员第一”的宗旨，一边走向了更汹涌的舆论风暴。
为什么要变？
走进山姆中国总部，紫色的企业文化标识依旧醒目，但战略的齿轮已轰然转向。
一方面，是由上而下的增长压力。
近几年，传统大卖场衰微，山姆成为沃尔玛中国的增长“救星”，沃尔玛全球CEO董明伦还曾多次夸赞山姆中国。2023年，沃尔玛提出未来五年的增长目标（年均复合增速达到4%），并对包括沃尔玛中国在内的国际业务提出了更高期待。
对沃尔玛中国来说，山姆成为了实现这个期待的主要载体——2024年，山姆中国市场营业额突破1000亿元，占沃尔玛中国整体业绩的近三分之二。
另一方面，是由外而内的竞争压力。
随着Costco加速中国市场布局，奥乐齐等强有力竞争者的发力，以及盒马、fudi、胖东来等本土选手崛起，山姆的先发优势逐渐缩小。其中，奥乐齐以“小包装+极致性价比”策略吸引小家庭客户，胖东来则用“免会员费高品质”模式分流用户。
2022年底，为应对激烈的竞争，山姆曾宣布“让利5亿元”，试图用长期降低部分爆品的价格，提升竞争力。
面对双重压力，山姆的选择是：将两个轮子锻造得更强。
一个轮子是供应链，这是会员制的生命线。
事实上，最近山姆新找来的其实是两个“阿里人”，除了处在风暴眼的刘鹏，还有前阿里P9童颜（杨小梅）。从履历看，他们被选中的核心原因，正是与供应链相关。
刘鹏曾将超25000个海外品牌引入中国，沃尔玛看中其“国际化的视野、对全球供应链的深度整合能力”。杨小梅则负责打造采购中台，以“流程化、数字化、系统化”赋能团队。
沃尔玛高层清醒地认识到，山姆的战场在供应链，只巧合的是，它找到的是两个阿里出身，互联网标签与基因更强的人。从山姆对他们的期待来看，两个阿里人，一个侧重全球供应链与本土化供应链深度整合，一个侧重供应链数字化。
另一个轮子是规模化，这是现实下的选择。
实现路径是拓店以及开仓，线下线上两手抓。2025年，新开门店预计有10家，创下新高，预计到年底，总数将突破60家。开仓也在加快，今年二季度，截至2025年7月，山姆的云仓总数从去年三季度的350个猛增至455个。
在“品质”与“效率”的双重逻辑下，这艘千亿零售巨轮，正航向一片更广阔，但也更未知的水域。
身份焦虑
“过去靠买手筛选小众精品，现在为填满900万会员的货架，只能选择产能充足的大众产品。”内部人士的感慨，道出了山姆转型的底层逻辑：它正从一个服务小众市场的高端超市，走向更大众。
这是它在1000亿之后继续快速扩张的必然。狂奔之下，山姆面临的不是简单的“消费者不满”，而是商业模式的一场临界点测试，在这场测试中，它必须必须清晰回答三个核心问题：
如何在规模化中，保持“精选”的稀缺感？如何在数字化中，不丢失“真实”的信任感？如何在本土化中，延续“全球品质”的品牌溢价？
这些难题看似复杂，其实都围绕着一个核心：不是中产们在身份焦虑，焦虑的是山姆自己。当那只“紫牛”开始为了更大的牧场而改变颜色时，它还是原来那只让人过目不忘的紫牛吗？
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